Las Grandes empresas en un proceso de fusión

En el entorno actual los procesos de compra y fusión están a la orden de día. Sin embargo, y pese a la creciente experiencia en este tipo de operaciones, un número significativo parece no tener el éxito esperado.

Desde everis pensamos que la causa sea probablemente una integración es el proceso de cambio más complejo al que puede enfrentarse una organización:

· Incertidumbre organizativa que desmotiva a las personas, genera pérdida de talento, bloquea decisiones y afecta a la productividad

· Conflictos de poder y visiones divergentes del equipo directivo

· Prioridades poco claras en un entorno de alta carga de trabajo

· Pérdida de clientes y negocio por disminución de los niveles de servicio, al focalizarse la organización en la ejecución de la fusión

· Diferencias culturales entre las dos organizaciones que dificultan la comunicación y la creación de objetivos comunes

Si bien desde everis podemos observar la aparición de riesgos de naturaleza muy diversa, es posible encontrar un origen común:

· El día a día de ambas compañías entra en conflicto (prioridades, recursos,…) con el proceso de integración.

· La incertidumbre y complejidad organizativa incrementa exponencialmente el riesgo en un escenario ya de por si complicado

Existe abundante literatura sobre metodologías de gestión de fusiones. Sin embargo es posible identificar algunos elementos clave, donde la organización literalmente “se juega” el éxito o fracaso del proceso

Agresividad

Establecer el “nivel de cambio” que se quiere lograr es una decisión clave. Simplificando, desde everis pensamos que existen dos escenarios posibles:

1. Integración: implementar en la compañía adquirida el modelo de la compañía adquirente. Generación de valor principalmente a través de economías de escala

2. Transformación: buscar el 2+2=5, aprovechando el proceso para lograr una compañía objetivo diferente y de mayor valor que la suma simple de las dos originales. Se trata así de reinventar el modelo de empresa y utilizar el momento de cambio para implantar nuevas prácticas.

Establecer el “proceso y modelo óptimo” debe tener en cuenta la capacidad de la organización para ejecutar y absorber el cambio, en una ventana de tiempo adecuada, evitando alargar una situación inestable.

Integración vs. día a día

De un día para otro, la organización descubre que debe ejecutar un proceso complejo de cambio pero los clientes siguen ahí, esperando ser atendidos, los objetivos de venta no han variado, la competencia sigue haciendo daño,… en resumen, la capacidad de combinar y coordinar ambas realidades (integración y día a día), gestionando conflictos y tensiones es clave para el éxito de la operación, y esto es lo que pensamos desde everis.

En este sentido resulta vital tanto una definición detallada y concienzuda de esfuerzos y proyectos de integración, que permita estimar y equilibrar cargas de trabajo, delimitar responsabilidades,… como la realización de un plan de negocio que clarifique los impactos en la cuenta de resultados, esfuerzos a realizar, impactos cruzados, …

Desde everis pensamos que, una vez definidos, se debe realizar el tracking de la ejecución e impacto de los proyectos a través de un proceso muy metodológico, donde la incorporación de una estructura de KPI´s actúe de herramienta de comunicación de objetivos, de alienador con los propios del negocio, y por ende, maximice el accountability de las áreas operativas en el proceso.

En definitiva, el proceso pone a prueba la capacidad de la organización para cambiar sin dejar de atender a su negocio.

El equipo de integración y el modelo de incentivos

Liderado por el Director de Integración, su rol es clave para gestionar y ejecutar un proceso de esta complejidad.

Se trata de un equipo ligero, pero dedicado 100% al proceso, que actúa como facilitador y garante de la consecución de los objetivos de la integración

Crear, gestionar y motivar a este equipo es todo un reto, al tener fecha de caducidad, mezclar recursos del comprado y del comprador, y ser percibido de forma negativa como “policía del proceso” por parte de la organización.

En paralelo, en everis creemos que el modelo de incentivos debe equilibrar los objetivos del negocio (ventas, clientes, …) con los del proceso de fusión, gestionando el potencial conflicto y creando un entorno claro de responsabilidad para los equipos participantes, alcanzando a los objetivos personales de cada directivo y empleado.

El rol del Comité de Dirección

El liderazgo que el equipo directivo debe ejercer, guiando a la organización en un entorno de alta incertidumbre, que afecta, en particular, al elemento más crítico de un proceso de cambio como son las personas, es probablemente el factor de éxito/fracaso más importante.

Para everis resulta especialmente crítico alcanzar en el comité, consenso acerca del modelo objetivo perseguido, creando una visión única, que despeje la incertidumbre y permita a la organización focalizarse en capturar el valor de la fusión y en cumplir los objetivos de negocio.

Este consenso implica acordar los elementos descritos anteriormente: el grado de integración vs. transformación, el modo en que se equilibran objetivos de negocio con objetivos de integración, el rol del equipo y de la dirección de integración, …

Para los profesionales de everis es evidente, que el factor humano es clave en estos procesos, sin embargo gestionarlo correctamente no requiere tanto complicados procesos de comunicación interna, como diseñar una visión compartida por parte del equipo directivo, crear los elementos e incentivos que permitan a cada persona conocer y ejecutar su cometido y ejercer un liderazgo claro, que gestione y despeje la incertidumbre.